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病院コンサル

Hospital consulting

病院コンサルティング

厚生労働省は医療費削減に向けて、2025年における75歳以上人口の増大を意識した医療・介護の一体改革として地域包括ケアシステムへの対応を進めております。その為、病院は進むべき方向性を意識した病床の再編(高度急性期・一般急性期・慢性期病床・療養病床等)の時期に来ております。

地域住民にとって病院はなくてはならない存在です。医療行政がどのように変化したとしても、そこに患者がいる限り永続的経営を目指して行かなければなりません。弊社は、そのような考えのもと、医療行政を意識しつつ、地域住民に求められているものは何か?病院の果たす役割は何か?得意とする機能は何か?等を見極めながら対策を検討し、実践し地域になくてはならない病院となっていただくことを目指しております。

現状分析からの経営改善

1.現状を把握し原因問題点の抽出
  • 地域需要調査 入院・外来
  • 入院・外来患者分析(エリア分析)
  • 入院・外来分析(期間)
  • 組織分析
  • 入院・外来報酬(レセプト)分析
  • 原価管理分析
  • 患者アンケート
  • その他(人事評価など)
2.対策の検討
  • 地域に置ける適正病床の把握
  • 病棟種別の検討
  • 地域連携
  • 組織の見直し
  • 原価管理対策
  • 入院患者確保のための仕組みの構築(ネットワークづくり)
  • 医業収益改善
3.改善の為の実施内容
  • 病棟種別変更(スケジュールに沿って)
  • 中期経営計画書の作成
  • 教育研修
  • 地域連携室の立ち上げ
  • 診療情報管理室の立ち上げ
  • 各種委員会・会議の見直し
  • 各部門への個別対応
4.その他
  • 病院機能評価の受審支援
  • 在宅連携拠点活動支援
  • 持分なし医療法人への移行・特定医療法人への移行支援
  • 法人運営介護施設立ち上げと成功のための仕組み作り

現状を把握し原因・問題点の抽出

地域需要調査 入院・外来

自病院の位置する地域の入院需要や外来需要がどのくらいあるのかが、地域医療を考えた場合に重要な要素となります。年齢別の需要、疾患別の需要、将来需要など様々な視点での需要調査を行います。

診療図
診療図
科目別患者数
科目別患者数(入院)
疾患別患者発生予測マップ
疾患別患者発生予測マップ
科目別患者数
科目別患者数(外来)

入院・外来患者分析(エリア分析)

患者の住所をもとに入院患者、外来患者がどこから来ているのかを把握することにより、自病院の主力診療圏を見極めることが出来ます。

主力診療圏
主力診療圏
主力診療圏における需要と実施比較
主力診療圏における
需要と実施比較

入院・外来分析(期間)

入院患者や外来患者の疾患別統計や疾患別の在院日数、診療報酬などを分析し病院としてどのような入院患者や外来患者を受け入れているのか、またコストパフォーマンスとして評価される入院はどのような疾患の患者なのか等を見ていきます。勤務する医師によって大きく左右されるものであるが自病院の特徴を理解することは今後の経営判断に大きく役立ちます。

科別・医師別分析
科別・医師別分析

組織分析

病院は古くから専門職集団として明確な組織図が描きにくい傾向にありましたが、これからの病院経営は責任の所在や職務分掌、権限をしっかりとさせて指示命令系統の明確化が必要となります。漠然とした組織図を明確にして従業員に示していくことが重要となります。

組織図の再整備
組織図の再整備

原価管理分析

治療の内容や手術の内容によっては高い診療報酬であるがそれにかかる薬代や診療材料、医師看護師の人件費等を考えると結果として収益性が低くなってしまっていることも有ります。自病院の原価率は適正かどうかを踏まえて診療方針を見直していく必要もあります。

患者アンケート

患者満足度を測る目的や来院理由を集計したり、アメニティの改善を検討したりと様々な目的でのアンケート調査があります。接遇の改善、給食の見直し等、目的に合わせたアンケートや定期的に行われるアンケートなどいくつもの種類を用意しています。集計結果の発表の仕方などもあわせて提案しております。

その他(人事評価など)

中小病院においての人事評価は、経営者の個人的な意思が非常に強く働いてしまいがちではありますが、ある一定のルールを設けて職員に説明がつく評価基準を作ることをお勧めしています。評価者の質の問題など課題はたくさんありますが見直しを行いながら自病院にあった評価制度を作り上げていきます。

対策の検討

地域における適正病床の把握

自病院の診療圏内の将来需要と地域の競合の状況、入院患者分析を通じて適正な病床数を試算いたします。適正病床数の把握のためには人員配置基準や、病棟の構成などソフト面およびハード面の両方で検討していく必要があります。

病棟種別の検討

一般病床と療養病床の種別、回復期リハビリテーション病棟や地域包括ケア病棟(病床)、緩和ケア病棟などの特定入院料の検討など、自病院の可能な病棟の選択、地域の需要性などを踏まえていくつものシミュレーションをもとに判断材料を提供していきます。

病棟種別の検討
病棟種別の検討
病棟種別の検討
病棟種別の検討

地域連携

自病院の地域における役割を明確にしたうえで、どこと連携を取るべきなのかを調査し自病院のアピールポイントを持って連携の挨拶回りの協力をしています。一度だけではなく定期的に訪問するなど連携における渉外活動をシステム化して継続的に活動できるよう支援しています。

地域連携
地域連携
地域連携
地域連携

組織の見直し

企業体として適切な組織づくりをお手伝いしています。中小病院はそれぞれの病院によって特徴があり、限られたスタッフの中で誰にどこまでのことを任せるのか、組織的な対応ができる指示命令系統のありかたなど経営者の意向を踏まえて機能性のある、現実的な組織体を作り上げていきます。

原価管理対策

中小病院は外部委託契約の定期的な見直しが行われていないことが多く、例えば検査委託会社の見直しや薬の卸会社の見直しなど各部署任せになっていることがあります。特に診療報酬改定時期など原価意識を高く持って数社の相見積もりを取るなど定期的に交渉するようにすることで原価の見直しを図っています。

入院患者確保のための仕組みの構築

病院にとって病床の稼働を上げることが経営に大きく影響してきます。入院患者紹介を求めるのか、救急から受け入れるのか、外来から入院指示が多く出せるのか。高度急性期病院からの紹介をもらうためには自病院としてどのような事をしなければならないのか、自病院の位置する地域にある医療機関、施設など地域性を見据えてより効率的な入院患者確保を仕組み作ることが重要です。

医業収益改善

外来収入、入院収入、保健衛生収入など収入の見直しと委託費、人件費、固定費、在庫など経費の見直しなどトータル的な視点で収益の改善を図っていきます。医療機器などの投資に対する診療報酬での採算性やリハビリや管理栄養士などのコメディカルの人件費と診療報酬での評価など事前にシミュレーションをして検討していきます。

改善の為の実施内容

病棟種別変更(スケジュールに沿って)

病棟種別変更

病棟種別変更が決まってから実行まで様々なステップがあります。医療整備課、保健所や厚生局などの行政対応だけではなく、人員スタッフの採用計画や職員への説明会、連携機関への事前の渉外活動など変更後にスムーズな立ち上げが出来るようスケジュール管理のもと確実に進めていきます。

中期経営計画書の作成

中期経営計画書の作成

中期経営計画書の作成

不透明な時代だからこそ従業員を不安にさせないために自病院の方向性を明確にうちだす必要があります。ビジョンを形にして配布したり掲示するなどしたりして周知させることをお勧めします。

運営会議の開催支援

病院運営に必要な検討事項を各部署の責任者を集めて会議を行います。単なる毎月の数字の発表会ではなく目標を達成するためにはどのようにしていったらよいのかを議論し合う場でなければなりません。誰がいつまでに何をするのか。司会進行を代行したり、司会者を助けるオブザーバーとしてかかわって充実した会議になるよう支援しています。

教育研修

医療法で定められている医療安全だけでなく個人情報保護の観点や医療倫理の研修など病院にとって必要研修は多岐にわたります。講師の紹介など必要に応じて行っています。

地域連携室の立ち上げ

地域からの紹介を求めるにあたって、地域連携室を立ち上げる場合に地域連携室のスタッフとして何を行わなければならないのかを具体的に支援していきます。患者相談室との違いなどスタッフに理解させ行動に移してもらうような支援を行っています。

診療情報管理室の立ち上げ

カルテの管理や開示の業務だけではなく、疾病統計(報酬を含む)を主として考えています。将来、入院医療包括化の時代になった時に自病院の入院患者の疾患別報酬を抑えておくことは採算性を見据えて対策を練るにあたって重要な判断材料になります。中小病院ではなかなか困難ではありますが早いうちから統計を取り始めていただくことをお勧めしております。

各種委員会・会議の見直し

病院にとって本当に必要な委員会、会議は何か。古くからやっているが形骸化してしまっている委員会、会議がないかを改めて見直す必要があります。規定にうたっている委員会、会議の目的を改めて理解し、委員会、会議の議事を目的に沿ったものに軌道修正して意味あるものに変えていかなければなりません。

各部門への対応

病院はコメディカルの活躍が重要になります。セクショナリズムをおこして連携が取れていない部門が多く見受けられますが、チーム医療と言われている通りお互いの役割や機能を理解し、一人の患者にそれぞれの部門が有機的にかかわっていくことが重要です。各部門のヒアリングを通じて個別にその部門の問題点を把握し、病院として適切な改善策を提案し、実際に現場の職員が実行に移してもらえるようになるまで支援しています。

その他

  • 病院機能評価の受審支援
  • 在宅連携拠点活動支援
  • 持分なし医療法人への移行・特定医療法人への移行支援
  • 法人運営介護施設立ち上げと成功のための仕組み作り

病院機能評価の受審

日本医療機能評価機構(JCQHC)の認定する病院機能評価は、病院としての医療機能の標準化、医療安全、質の向上を確保するために非常に役立つ第三者による評価です。「本来あるべき病院像」とそれまでやってきた自病院との乖離を埋めるべく、全社一丸となって取組む良い機会となります。

病院機能評価コンサルティング実績

新規受審 6病院
更新 5病院

病院機能評価受審に向けての正しいステップ

1.自己評価の項目チェック
  • 病院の組織の見直しが必要。誰がリーダーシップを取って機能評価を進めていくのか?
  • 第3世代のバージョンではマニュアルよりも実績(実際の行動)を評価
  • 機能評価受審の目的を全職員に徹底。意識を持って挑んでもらわないと出来ない。
  • サーベイヤーの視点はどこか?サーベイヤーに自院のことを説明できる話力が必要。
2.実績作りが必要なものはすぐに始める(委員会活動や患者へのアンケートなど)
  • 継続できなければ意味が無い
3.マニュアルの作成(マニュアルはあって当たり前。改善されていないとダメ)
  • 通常業務をおろそかにせず、マニュアル作成。いかに効率よくマニュアルが作成できるか。
4.全ての項目について病院としての回答を用意。(誰が答えるか。誰でも同じ答えが出来るか)
  • 弊社は機能評価の新規受審、更新受審のお手伝いをさせていただいております。